Вы когда-нибудь замечали, как легко мы принимаем решения о продвижении сотрудников? Человек отлично справлялся со своими задачами, показывал хорошие результаты, и вот он уже руководитель. А через полгода все понимают: что-то пошло не так. Он был блестящим специалистом, но оказался посредственным управленцем. Знакомая история?
Вот в чём загвоздка. Мы постоянно смешиваем две совершенно разные вещи. Одно дело, насколько хорошо человек делает свою работу здесь и сейчас. И совсем другое, готов ли он к чему-то новому, к другим задачам, к росту. Это как сравнивать умение отлично водить машину с готовностью стать автомехаником. Навыки разные, требования другие.
Когда мы оцениваем, как кто-то работает, мы смотрим назад. Какие проекты закрыл? Какие цели достиг? Насколько качественно выполнял задачи? Это конкретные, измеримые вещи. Можно посмотреть отчёты, цифры, результаты. Всё довольно очевидно и понятно.
Но потенциал... Это совсем другая история. Здесь мы пытаемся заглянуть в будущее. Сможет ли этот человек освоить новые обязанности? Справится ли с более сложными задачами? Готов ли к росту? И вот тут начинается самое интересное, потому что точного ответа у нас нет.
Проблема в том, что наш мозг любит простые решения. Человек хорошо работает? Значит, он молодец. Молодец? Значит, надо продвигать. Логика вроде бы железная, только жизнь показывает, что это не работает.
Представьте лучшего продавца в отделе. Он знает продукт вдоль и поперёк, у него золотые руки в переговорах, клиенты его обожают. Естественное желание любого руководителя: сделать его начальником отдела продаж. Вроде бы логично, да? А потом выясняется, что продавать самому и управлять командой продавцов это вообще про разное. Одному нужен азарт охоты и умение убеждать, другому требуется стратегическое мышление и способность развивать людей.
Мы подменяем одно другим, потому что это проще. У нас есть конкретные достижения, они перед глазами, их легко оценить. А потенциал нужно разглядеть, почувствовать, предугадать. Это сложнее, требует больше времени и усилий.
Когда речь идёт о потенциале, нас должны интересовать совсем другие вещи. Насколько человек готов учиться? Как он реагирует на изменения? Что делает, когда сталкивается с чем-то новым и непонятным? Может ли смотреть на проблему с разных сторон?
Кто-то десять лет делает одно и то же идеально. Это прекрасно, это ценно. Но если дать ему новую задачу, он теряется? Или наоборот, загорается и начинает искать пути решения? Вот это и есть та самая разница, которую мы часто не замечаем.
Ещё один важный момент: люди с высоким потенциалом обычно не боятся неопределённости. Больше того, она их мотивирует. Им интересно разбираться в новом, осваивать непривычное, расти. А вот тот, кто просто хорош в своей работе, может совершенно не хотеть выходить из зоны комфорта. И это нормально! Проблема возникает, когда мы путаем одно с другим.
Тут можно спросить: а какая разница? Если человек хорошо работает, пусть дальше работает и растёт. Но дело в том, что эта путаница дорого обходится всем. Компания теряет хорошего специалиста и получает слабого руководителя. Человек чувствует себя неуспешным, хотя раньше всё было отлично. Команда страдает от неэффективного управления.
Когда мы понимаем разницу между текущей эффективностью и потенциалом роста, мы можем принимать более умные решения. Не каждый отличный специалист должен становиться руководителем. Не каждый успешный менеджер готов к переходу на более высокий уровень. И это абсолютно нормально.
Кому-то комфортно быть экспертом в своей области, углубляться, совершенствоваться, становиться лучшим в том, что он делает. Это тоже карьера, это тоже ценно. А кто-то действительно готов расти, меняться, осваивать новое. И вот для таких людей важно создавать возможности развития.
Первый шаг: признать, что это разные вещи. Звучит банально, но многие компании до сих пор этого не делают. У них есть только оценка результатов работы, и на её основе принимаются все решения о продвижении.
Второй момент: начать задавать правильные вопросы. Не только "что ты сделал?", но и "как ты это сделал?", "чему научился?", "что хочешь освоить?", "что тебя мотивирует в работе?".
И третье, наверное, самое важное: перестать воспринимать отсутствие стремления к росту как что-то плохое. Если человек доволен своей позицией, отлично справляется с работой и не хочет становиться руководителем, это же здорово! Гораздо лучше, чем заставлять его расти против желания, а потом разгребать последствия.
Когда компания начинает разделять оценку эффективности и оценку потенциала, многое становится на свои места. Появляются разные траектории развития. Кто-то растёт вертикально, в управление. Кто-то углубляется в экспертизу. А кто-то вообще меняет направление, потому что выясняется, что его потенциал раскрывается совсем в другой области.
Люди перестают чувствовать давление "расти или уходи". Руководители начинают принимать более взвешенные решения о продвижении. Снижается количество ошибок в назначениях. Растёт удовлетворённость сотрудников, потому что их оценивают справедливо и дают развиваться в том направлении, которое им действительно подходит.
В конце концов, всё сводится к простой мысли: прошлые успехи показывают, что человек умеет делать хорошо. А потенциал говорит о том, что он сможет сделать завтра. И для здорового развития любой организации важны обе эти вещи. Просто не нужно их путать.
